發(fā)展不到30余年的大唐鎮(zhèn)，每年生產(chǎn)的襪子總量，占到全國70%以上，全球的1/3，故而有“大唐襪機響，天下一雙襪”的說法。中國的代工工廠也廣為阿迪達斯、PUMA、岡本、迪卡儂、優(yōu)衣庫、無印良品等國際品牌提供代工服務(wù)。
基于如此完善的產(chǎn)業(yè)集群，在國內(nèi)，襪子早已成為一個充分競爭的市場。從各個價格帶，到材質(zhì)、花紋、設(shè)計感、功能、特定人群的細分，幾乎覆蓋所有人群的消費特征及需求。
?地攤的襪子：5~8毛/雙、10元/扎、10元/8雙、2元/雙、10元/3雙；
?傳統(tǒng)服裝店及內(nèi)衣褲店：5元/雙、6~8元/雙、10元/雙；
?家居生活館如MINISOR、MUJI：10元/雙、20元/雙；
?運動品牌及優(yōu)衣庫：27元/雙、39元/雙；20~30元/雙、60元/雙；
?新興家居品牌(如阪織屋、Body.ing、Tutuanna)：99元/4雙、99元/3雙、20~30元/雙；
?襪子專賣店(如Happy Socks、Stance)：高端100~300元/雙、平價160元/3雙、80元/雙、120元/3雙。
不同的消費渠道，對應(yīng)著不同的消費需求和消費群體。
01、襪子，消費升級的兩層階梯
而襪子的消費升級和人群細分，比今天廣受關(guān)注的其他消費品要走的更早些。
早在2015年，中國的人均襪品消費就與歐美相當。
2015年，日本人均襪子消費達到37.3美元/人，歐美國家的人均消費在20美元/人，而中國則在15.1美元/人。如果按照一雙襪子5元來算，中國人每年僅比歐美少替換6雙襪子。
(考慮到日本進出一些場所是要脫鞋的，露出破洞襪子是極其尷尬的事，日本對襪子的質(zhì)量及替換要求遠高于中國及歐美。我們以歐美的襪子人均消費作為對照更為適合。)
而消費升級的方向，無非是更快的更換頻率，或更高的單雙價格，這都是促使行業(yè)規(guī)模增長的要素(襪子需求=數(shù)量*價格)。當消費者從襪子穿破了縫縫補補接著穿，到現(xiàn)在的穿破了就扔掉，這樣的變遷催生了南極人、浪莎這樣的低端品牌。直到今天，在淘寶、拼多多上每月銷售數(shù)十萬件的襪子，價格都清一色的集中于1~2元/雙。這是襪子消費升級的第一波浪潮——更換頻率提升。
中國作為全球最大的襪子消費市場，其市場空間無疑是巨大，且多元的。2009~2016中國襪子需求量及人均消費情況
2009~2016中國襪子需求量及人均消費情況
但當我們在偌大的市場中尋找能叫得上名字的襪子品牌時，聽到最多的Tutuanan、厚木、靴下屋、Happy Socks、Stance，無一例外來自日本、歐美。
日本TUTUANNA于2009年在上海久光百貨店開設(shè)第一家店，2013年其國內(nèi)的店鋪數(shù)增加至73家；2014年增長至160家店鋪，銷售額為3.69億元；截至目前在國內(nèi)已有400多家。
同樣，Happy Socks于2016年11月在上海開設(shè)第一家店，3年時間擴展至42家；Stance也于2016年正式入駐天貓，并在上海、青島、長春、長沙、杭州、重慶、濟南、南寧、南京、深圳、太原等陸續(xù)開設(shè)門店，截止目前已開設(shè)17家店。他們收割了襪子消費升級的第二波紅利——單雙價格提升。
第二波的紅利，以價格更高的襪子專賣店&商場家居服裝店為代表。
02、襪子新模式①：地攤→襪子專賣店的啟示
從前的地攤，到超市，再到現(xiàn)在的線上低端市場，在襪子的戰(zhàn)場上，商家基本只拼一點：低價。
19年的一季度，大唐襪業(yè)產(chǎn)值41億元，利潤總額1億元，只有2.44%的利潤率。利潤微薄如此。
線上1元/雙的襪子企業(yè)，成本多集中于8毛/雙。囿于低價廝殺的企業(yè)，兩三年就會淘汰一批，任何企業(yè)波動或風向變化都無法承受。
而眾多襪企脫離低價競爭的方向基本分為三類：①增加產(chǎn)品差異化，提高產(chǎn)品附加值；②衍生至貼身衣物等品類；③吸引特定人群，專人專用，深耕源點市場。
襪子的差異化創(chuàng)新，大多以Happy Socks為航標。
2008年創(chuàng)立的Happy Socks是襪子創(chuàng)新界的明星企業(yè)，主打創(chuàng)意、色彩、藝術(shù)、設(shè)計感，襪子賣到單雙幾十至數(shù)百的價格。但純粹模仿，并不能造就中國版Happy Socks。
國內(nèi)大多以設(shè)計主打的創(chuàng)新襪企，向上不能提價；向下又陷于每年成百上千的新品SKU，以求網(wǎng)羅最多的消費者。但卻忽視了2點：
?、俑偁幐窬值淖兓篐appy Socks作為花襪子的開創(chuàng)者，已經(jīng)成為時尚品牌。它可以以品牌作為壁壘與眾多模仿者競爭，目標消費群能夠識別“Happy Socks”與“非Happy Socks”。而新興的國內(nèi)襪企，面對模仿力極強+出樣周期極短的襪子產(chǎn)業(yè)，只能以每年大量的新品及高強度的庫存管理來應(yīng)對，并被打上低配版標簽。
②渠道模型：Happy Socks的高客單價足以支撐線下專賣店模式，上萬的線下銷售網(wǎng)點及線上渠道營銷也是初創(chuàng)期襪企難以模仿的。
價格難以提升，單雙10元~20元的潮襪建立專門的襪子專賣店，按照行業(yè)慣例50%~60%的毛利，盈虧平衡難以實現(xiàn)。
03、襪子新模式②：三強Tutuanna、阪織屋、Body.ing
對于多數(shù)人，花幾十甚至上百元去買雙襪子可能會猶豫，而價格略低的襪子又無法支撐單店盈利。
由此，在2009年Tutuanna入駐中國后，就衍生出了商場中同時售賣“睡衣、內(nèi)衣、家居服，襪子”的模型，這樣的店鋪可以看作“都市麗人”的升級版，也可以看作“襪子專賣店”的擴展版，襪子也不再作為店鋪流水的唯一主力。
這樣的模式，讓襪子的訴求從設(shè)計回歸于舒適，價格也從上百降至數(shù)十元。
以這樣的商業(yè)模式開疆擴土的3甲企業(yè)Tutuanna、阪織屋、Body.ing雖在飛速發(fā)展，卻也不可避免的遇到了瓶頸。做高端難免小眾，做平價卻隨處都可以買到。
3個品牌在定位、乃至價格上趨于一致，襪子普遍20以上，睡衣普遍150以上。產(chǎn)品特性上同樣主打親膚、家居；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上略有差異，Tutuanan店60%以外的收入來自襪子以外；阪織屋的襪子銷售占比超50%，Body.ing的家居服占比更高。
但這3者，似乎處于高不成低不就的境地。買襪子、睡衣、內(nèi)衣都有更專業(yè)或更低價的品牌；“親膚”的定位無力吸引更多客流；而極低的客流又導致只有高毛利才能抹平固定成本。惡性循環(huán)。
最后的結(jié)果便是，即使在高消費群體聚集的一二線城市，這樣的店面平均收入也在130~150萬/年。
對于第三種方式——聚焦于更細分的市場。
如運動襪、除臭襪、抗菌襪、嬰兒襪、糖尿病襪等。這些需求既非剛性也易于被替代，不容易做大。中國人均襪子消費不足100元/人/年，對襪子的除臭、抗菌需求只有少數(shù)人需要。這部分需求，完全可以由全品類襪子品牌予以滿足。
04、我們在尋找怎樣的襪子企業(yè)？
在襪子銷售的新模式上，襪子專賣店和家居日用服裝店的探索，似乎并不適合中國國情。對Tutuanan及Happy Socks的模仿，讓眾多襪企一葉障目。
2018年，有289億雙襪子從大唐出去，每天賣出去100萬單。按照大唐襪子產(chǎn)銷占據(jù)國內(nèi)60%來算，并且50%出口來算，中國襪子規(guī)模達到600億。在這樣一個市場上，成功的企業(yè)需要具備以下要素：：
1)做到深度：專注于襪子，有自身獨特產(chǎn)品體系及供應(yīng)鏈。
襪子本身就是個極易被覆蓋，消費具有隨機性的品類。家居店、服裝店、鞋店、飾品店、內(nèi)衣店、超市、線上都能隨機瓜分掉部分市場。沒有差異化的產(chǎn)品，最后大多淪為距離和價格的競爭。這樣的差異化很難，卻很核心。
2)做到寬度：產(chǎn)品系列覆蓋各個人群及功能。男襪、女襪、童襪；功能襪、商務(wù)襪、運動襪、船襪；長筒襪、短筒襪等均要覆蓋。走大眾市場，需從極其分散的襪子市場中搶占份額，無需再定位于更細分的市場。
3)面向大眾化市場。零售價格不宜過高，從而觸達最廣大的消費群體。
高價提升購買門檻，也注定只是小眾市場。而消費升級并不僅是更好的產(chǎn)品，更高的價格；也是不變的價格，更好的產(chǎn)品。在大眾化市場，產(chǎn)品力的感知愈加明顯。
4)線上線下齊發(fā)力。僅做單一的電商或線下渠道，都無法在消費者心中形成品牌閉環(huán)。尤其是要重視線下渠道，傳統(tǒng)的流通渠道可以作為輔助；在線下流量較大的商圈開設(shè)專柜、門店，模式可以做的更輕，選擇租金更少的中庭或更小的門店。
